Psychologia rozwoju zawodowego: doskonalenie kadr, typy karier, moralne aspekty doboru i selekcji pracowniczej

Jeszcze kilkadziesiąt lat temu większość ludzi pracowało prawie przez całe swoje życie w jednym zakładzie pracy (często nawet na tym samym stanowisku). Obecny rozwój cywilizacyjny oraz szybki postęp technologiczny wymuszają jednak wiele zmian w życiu zawodowym ludzi.

Pracownik musi dostosowywać się do bieżącego zapotrzebowania rynku pracy i niejednokrotnie zmienia miejsce zatrudnienia a nawet zawód. Te uwarunkowania determinują konieczność nieustannego rozwoju zawodowego poprzez kształcenie się jednostki.

Doskonalenie kadr

Istotnymi elementami polityki kadrowej organizacji są programy treningu i rozwoju pracowników, mające na celu stworzenie warunków do nieustannego podnoszenia kwalifikacji zawodowych i umiejętności funkcjonowania w organizacji. Terelak (2005) określa podnoszenie kwalifikacji profesjonalnych i kompetencji psychologicznych jako centralny punkt polityki kadrowej organizacji. Trening psychologiczny powinien dostarczać pracownikowi umiejętności:

1. technicznych – związane z pozyskiwaniem wiedzy i nowych sprawności dotyczących nowych technologii i metod zarządzania zasobami ludzkimi,

2. interpersonalnych – rozumianych jako zbiór cech pracownika będących wynikiem uspołecznienia, przejawiających się w percepcji innych osób oraz w umiejętności rozumienia innych,

3. umysłowych – związanych z rozwojem intelektu.

Tematyką doskonalenia kadr zajmuje się również Łaguna (2010). Doskonalenie kadr z punktu widzenia organizacji stanowi narzędzie rozwoju personelu, a tym samym całej firmy. Szkolenia mają dostarczyć firmie osób, które będą jeszcze bardziej efektywnie wykonywały swoją pracę. Celem doskonalenia kadr jest wzrost kompetencji pracowników oraz zwiększenie motywacji do działania i rozwoju. Szkolenia Łaguna określa zatem jednym z działań służących zwiększaniu konkurencyjności firmy. Celem szkolenia z perspektywy pracownika uczestniczącego w szkoleniu jest z kolei pomoc w realizacji indywidualnej ścieżki kariery. Najlepsze efekty osiągane są, gdy cele pracownika i pracodawcy są zbieżne – wtedy efekty szkoleń są potęgowane synergistycznie.

Postrzeganie szkoleń w firmie zmienia się na przestrzeni lat. Dawniej szkolenia były postrzegane tylko jako obciążenie budżetu przedsiębiorstwa, podczas gdy dzisiaj traktuje się je jako inwestycje, które przynoszą konkretne korzyści. Wiele firm dostrzega także szkodliwy efekt braku szkoleń w postaci zmniejszenia konkurencyjności firmy, która nie rozwija swoich pracowników.

Jednak aby szkolenia pracowników przynosiły firmie zyski, a nie straty, każdy ich etap powinien być przemyślany i zaplanowany. Pierwszym problemem jest określenie celu szkolenia. Tradycyjne podejście nakazywało wybieranie takich szkoleń, które usprawnią konkretne czynności wykonywane w firmie (zdobywanie wiedzy i sprawnego posługiwania się rzeczami). W dzisiejszych czasach docenia się coraz bardziej kształcenie tzw. umiejętności miękkich (społecznych), które odnoszą się do kontaktów interpersonalnych oraz motywacji własnej pracownika. Postępująca globalizacja wymusza na pracownikach posiadanie umiejętności skutecznej komunikacji, także w środowiskach wielokulturowych. Dla lepszego zrozumienia, jak wygląda proces szkolenia, Łaguna zestawia poszczególne etapy tego procesu:

1. Analiza potrzeb szkoleniowych, czyli identyfikacja braków kompetencji wśród pracowników. Na tym etapie wybiera się także konkretne osoby, które zostaną przeszkolone.

2. Planowanie szkolenia – wyznaczanie celów (najczęściej poprzez nazwanie konkretnych umiejętności, które będzie posiadała osoba po ukończeniu szkolenia), metod (skład trenerski, treści nauczania oraz potrzebne pomoce) i ram czasowych szkoleń wraz z miejscem realizacji. Na tym etapie należy też wyznaczyć, w jaki sposób będą mierzone efekty szkolenia (punkt 4.).

3. Przeprowadzenie szkolenia – realizacja punktu 2.

4. Ewaluacja szkolenia, czyli zmierzenie efektów szkolenia i satysfakcji uczestników. Ocena efektów szkolenia powinna dotyczyć wpływu na konkretnego pracownika, czyli zmierzenie poziomu satysfakcji ze szkolenia oraz sprawdzenie posiadania konkretnych umiejętności czy postaw. Kolejne etapy ewaluacji powinny dotyczyć wpływu szkolenia na firmę jako całość – np. poprzez miarę wzrostu produktywności, jakości produktów czy bezpieczeństwa pracy. Jeśli to możliwe, warto zmierzyć współczynnik ROI (return on investment), który obrazuje, jakie są zyski lub straty finansowe spowodowane inwestycją w szkolenie. Niestety wiele firm zaniedbuje wykonanie punktów 1 i 4 i przeprowadza szkolenia bez wcześniejszej analizy i późniejszej ewaluacji. Łaguna zauważa, że szkolenia nie powinny mieć charakteru incydentu w działaniu firmy, ale powinny stanowić pewien ciągły proces. W idealnej sytuacji ewaluacja efektów szkolenia powinna być początkiem ścieżki (etapem 1) kolejnego szkolenia lub cyklu szkoleń. Innymi słowy – braki zauważone podczas oceny jednego szkolenia powinny być podstawą analizy potrzeb do kolejnych.

Idąc jeszcze dalej, Łaguna pisze, że kształcenie pracowników powinno być procesem ciągłym, włączonym do codziennych obowiązków zawodowych. Aby tak się stało, firma powinna wytworzyć w zakładzie pracy klimat sprzyjający uczeniu się – udostępnić odpowiednie środki, motywować i wynagradzać pracowników, którzy się rozwijają. Nowoczesne techniki pozwalają na uczenie się pracownika podczas wykonywania swojej pracy.

Wyróżnia się cztery kategorie metod nauki w miejscu pracy:

1. Uczenie się poprzez relację z drugą osobą – poprzez obserwację pracy wykonywanej przez bardziej doświadczonego pracownika oraz coaching, czyli wykonywanie zadań pod okiem osobistego trenera, który pomaga wyznaczać i realizować cele. Inną metodą zaliczaną do tej kategorii jest mentoring, czyli opieka osoby, która jest o kilka szczebli wyżej w hierarchii firmowej i pomaga w zaplanowaniu ścieżki rozwoju zawodowego.

2. Uczenie się poprzez wykonywanie zadań specjalnych, które polega na realizacji całkiem nowego projektu, który oprócz wymiernego produktu powoduje nabycie przez pracowników nowych umiejętności. Do tej kategorii zalicza się także czasowa rotacja stanowisk, delegacja pracowników do innej filii lub nawet innej firmy, a jeśli celem jest zdobycie kompetencji multikulturowych, pracownik może zostać oddelegowany do pracy w innym kraju.

3. Uczenie się przy wsparciu grupy, która została stworzona do realizacji konkretnego projektu i spotyka się w tym celu regularnie (nawet 1 raz w miesiącu). Źródłem wiedzy może być także nieformalna grupa dyskusyjna osób z różnych firm wykonujących ten sam zawód.

4. Samodzielne dokształcanie się, które obecnie jest realizowane głównie przy wsparciu nowoczesnych technologii – e-learning (Łaguna, 2010).

Typy karier

Pojęcia kariery i rozwoju zawodowego stanowią centralny punkt w koncepcji Supera. Autor ten określa karierę zawodową jako ?pole zdarzeń składających się na życie; sekwencję kolejnych prac zawodowych i innych ról życiowych, których połączenie wyraża poziom zaangażowania danej osoby w pracę w jej ogólnym wzorcu samorozwoju? (Super, 1976; za: Bajcar i wsp., 2006). Kariera zawodowa kształtuje się więc na przestrzeni całego życia człowieka. Super wyróżnił wzory kariery zawodowej mężczyzn i kobiet (Career Patterns). Koncepcja Supera przewiduje istnienie czterech typowych wzorów kariery zawodowej u mężczyzn.:

1. kariera stabilna – charakteryzująca się podjęciem pracy bezpośrednio po ukończeniu szkoły, głównie przez pracowników wysoko wykwalifikowanych, urzędników i menedżerów,

2. kariera konwencjonalna – karierę typu stabilnego poprzedza tu okres przygotowawczy do stałej pracy,

3. kariera niestabilna – dotyczy głównie osób średnio wykwalifikowanych, samozatrudnionych i urzędników, przebiega według wzorca: próba-stabilizacja-próba,

4. kariera wielokrotnych prób – dotyczy głównie osób mniej wykwalifikowanych, charakteryzuje się częstymi zmianami pracy.

W koncepcji Supera wyróżnione zostało siedem wzorów kariery zawodowej, prezentowanych przez kobiety:

1. stabilna kariera gospodyni domowej – charakteryzuje się wczesnym zawarciem małżeństwa i krótkim okresem pracy zawodowej,

2. kariera konwencjonalna – realizowana poprzez podjęcie pracy zaraz po zakończeniu edukacji i realizowaniu jej do momentu zawarcia małżeństwa,

3. kariera stabilnej pracy – dotyczy głównie kobiet koncentrujących się na pracy,

4. kariera dwutorowa – polegająca na łączeniu obowiązków zawodowych i domowych,

5. kariera przerywana – charakteryzuje się częstymi przerwami w pracy z powodu konieczności opieki i wychowania dzieci,

6. kariera niestabilna – wzorzec jest taki sam jak u mężczyzn,

7. kariera wielokrotnych prób – wzorzec jest taki sam jak u mężczyzn (Paszkowska-Rogacz, 2003).

W nowszych opracowaniach zagadnienia karierę zawodową określa karierę, jako proces rozwoju zawodowego określonego pracownika, który jest sekwencją stanowisk możliwych przez niego do osiągnięcia. Dobrze zaplanowany rozwój kariery może pozytywnie wpływać zarówno na efektywność danego pracownika (wskaźnik obiektywny), jak i na satysfakcję z wykonywanej pracy w danej firmie (wskaźnik subiektywny) (Terelak, 2005).

Terelak wyróżnia dwa podstawowe typy karier: fazowe i zakotwiczone. Fazowy typ kariery składa się z czterech kroków:

Krok 1: eksploracja, czyli poszukiwanie własnej drogi zawodowej. Faza ta obejmuje okres od ukończenia szkoły do momentu selekcji docelowego zawodu i firmy, w której podejmuje się pracę.

Krok 2: instalacja – polega na adaptacji do wymogów stawianych przez wybrany zawód i firmę. Przystosowanie opiera się na możliwościach osobowy, intelektualnych danej jednostki oraz jej umiejętnościach zawodowych. Istotna jest także satysfakcja osiągana  w miejscu pracy na polu ekonomicznym, intelektualnym i moralnym.

Krok 3: średnia kariera – pokrywa się zwykle z okresem pomiędzy 35. a 50. rokiem życia pracownika i jest czasem obustronnej (pracownika i pracodawcy) akceptacji bez względu na wady i zalety istniejące z obydwu stron.

Krok 4: późna kariera – to okres tuż przed zakończeniem kariery zawodowej, które jest spowodowane ograniczeniem w możliwościach dalszego rozwoju pracownika oraz ograniczonymi możliwościami awansu. Pracownik będący w tym okresie może być także skupiony już na problemach niezwiązanych bezpośrednio z pracą zawodową (np. wysokością świadczeń emerytalnych).

Zakotwiczony typ kariery to zbiór wzorców kariery korelujący z typem osobowości jednostki. Rozważając ten typ kariery można wytłumaczyć, dlaczego często osoby z tym samym wykształceniem często wybierają zupełnie rozbieżne zawody. Te wzorce kariery eksponują indywidualne różnice pracowników, które wynikają z ich uzdolnień, motywacji, wyznawanych systemów moralnych oraz potrzeb psychicznych.

Wyróżnia się pięć wzorców kompetencji:

1. kompetencje techniczne/funkcjonalne – są konkretnymi umiejętnościami, które mogą być potwierdzone odpowiednimi dokumentami (np. certyfikatami, zaświadczeniami) i czasem stanowią próg konieczny do objęcia danego stanowiska,

2. kompetencje menedżerskie – wynikają zarówno z kompetencji formalnych (wykształcenie, kursy) jak i z doświadczenia jednostki w pracy na stanowisku kierowniczym oraz z posiadanych zdolności interpersonalnych,

3. potrzeba bezpieczeństwa – to wzorzec kariery, w którego centrum jest potrzeba pracownika do stabilizacji zawodowej, dobrych warunków zatrudnienia (dobrej umowy z dobrym wynagrodzeniem), a także możliwości rozwoju,

4. potrzeba autonomii – ten wzorzec kariery wynika z potrzeby niezależności i wybierania przez pracownika małych, ograniczonych struktur organizacyjnych,

5. kreatywność – taka kariera może być udziałem pracowników tylko w niektórych typach organizacyjnych firm (np. działy marketingu, agencje reklamowe, instytucje badawcze, etc.).

Powiązanie danego pracownika z jednym z pięciu przedstawionych wyżej wzorców karier już na etapie rekrutacji może być pozytywne dla jego zakotwiczenia w danej firmie i uzyskaniem wysokiej efektywności wykonywanej przez niego pracy (Terelak, 2005).

Moralne aspekty doboru i selekcji pracowniczej

Proces zatrudniania nowego pracownika może rodzić wiele problemów moralnych zarówno po stronie osoby zatrudniającej jak i osób poszukujących pracy. W związku z tym, że przy praktycznie każdym wakacie jest kilku kandydatów chętnych do objęcia stanowiska, pracownik działu kadr musi podjąć decyzję o przyjęciu bądź odrzuceniu kandydata. Na każdym etapie rekrutacji nowych pracowników mogą pojawić się dylematy moralne.

Rekrutację personelu Terelak (2005) definiuje jako zestaw działań używanych w zarządzaniu przez organizację w celu pozyskania kandydatów do pracy na określonych stanowiskach, dzięki którym możliwe będzie osiągnięcie celów firmy. Procesem towarzyszącym rekrutacji jest selekcja psychologiczna, która jest przez tego autora określana jako proces zbierania informacji o kandydatach na określone stanowisko w celu optymalizacji decyzji diagnostyczno-orzeczniczej. Narzędzia stosowane w selekcji psychologicznej to testy, wywiad biograficzno-profesjonalny, czy kwestionariusze.

Stosowanie testów psychologicznych

Pierwszym moralnym ograniczeniem są właśnie zasady, które określają jakie narzędzia mogą być stosowane podczas selekcji psychologicznej. Dopuszczone są jedynie te testy, które spełniają odpowiednie wymagania psychometryczne tzw. dobrego testu. Są to:

1. 1. standaryzacja – czyli ujednolicona procedura badania,

   2. normalizacja – czyli odniesienie wyniku indywidualnego do norm grupowych, opracowanych dla danej populacji,

   3. trafność – czyli określona dokładność z jaką test mierzy to, co ma mierzyć,

   4. rzetelność – czyli stałość czasowa uzyskanych wyników przez tego samego badanego. Dodatkowo narzędzia psychologiczne mogą być stosowane jedynie przez profesjonalnego psychologa (Terelak, 2005).

Moralnymi aspektami doboru i selekcji pracowniczej zajmują się również Schultz i Schultz (2008). Autorzy ci zwracają uwagę na wątpliwości moralne które rodzi stosowanie testów w praktyce rekrutacyjnej. Testy psychologiczne, mają za zadanie sprawdzić, czy osobowość danego kandydata będzie dobrze korelowała z wymaganiami na dane stanowisko. Takie testy przeprowadzane przez odpowiednio przygotowanych psychologów mogą być dobrym narzędziem w lepszym poznaniu osoby starającej się o pracę. Ich użycie niesie jednak ze sobą kilka niebezpieczeństw. Pierwszym z nich jest niecelowe lub niewłaściwe stosowanie danego testu psychologicznego. Niektórzy kierownicy działów kadr zbyt entuzjastycznie podchodzą do możliwości użycia takich narzędzi i nie poprzedzają ich wprowadzenia żadną analizą przydatności i potrzeb. Często testy są wybierane tylko dlatego, że są nowością – bez dogłębnej analizy norm, trafności i rzetelności. Zdarza się także, że są używane przestarzałe narzędzia, które są uznane przez środowiska psychologiczne za nieskuteczne, podczas gdy dział kadr danej firmy nie śledzi bieżących wyników badań prowadzonych nad danym testem. Może to prowadzić do sytuacji, gdy świetny kandydat na dane stanowisko zostanie odrzucony tylko z powodu wyniku przestarzałego, nieaktualnego testu psychologicznego. Schultz zauważa, że nie istnieją idealne testy psychologiczne, które w sposób całkowicie trafny ocenią przyszłe zachowania pracownika. Często w wyniku niskiej jakości testu psychologicznego przyjmowane są do pracy osoby o niskich kwalifikacjach. Staranne wybranie odpowiedniego narzędzia psychologicznego (dotyczy to także innych narzędzi rekrutacyjnych) może zminimalizować ryzyko wystąpienia tego typu pomyłki w rekrutacji. Dodatkowo sugeruje się, że użycie kilku narzędzi jednocześnie może dać bardziej precyzyjny wynik badania kandydata.

Częstym problemem podczas używania testów psychologicznych może być nieszczerość kandydata w udzielaniu odpowiedzi. Może się tak zdarzyć, że osoba ubiegająca się o dane stanowisko będzie udzielała odpowiedzi w sposób zgodny z charakterystyką danego stanowiska pracy niż w zgodzie z własnymi postawami. Dodatkowo sam fakt konieczności wypełnienia testu badającego osobowość może wywołać u kandydata duży lęk lub nawet przyczynić się do rezygnacji świetnego kandydata. Kandydaci z negatywną postawą wobec testów psychologicznych mogą nawet spowodować złe nastawienie do całej organizacji, które rozpowszechni się wśród rodziny i znajomych tej osoby.

Organizacje psychologiczne troszczą się o to, żeby testy psychologiczne były narzędziami używanymi tylko w dobrej wierze przez profesjonalistów. Dotyczy to badań prowadzonych w jednostkach naukowych, szpitalach, więzieniach, a teraz także w firmach. Psychologowie są zobowiązani do etycznej pracy, na którą składa się chronienie godności, poczucia własnej wartości oraz dobrostanu osób, które są poddawane testom. Aby działania przy użyciu testów w rekrutacji były uznane za etyczne muszą spełniać kilka warunków:

• testy muszą być używane wyłącznie przez osoby o odpowiednich kwalifikacjach (psycholog),

• treść testu (pytania) nie powinny być ujawniane publicznie,

• wyniki powinny być interpretowane przez profesjonalistów – nie powinno się ujawniać wyników testów przyszłemu przełożonemu kandydata, jeśli nie posiada on wykształcenia psychologicznego,

• osoba badana za pomocą testu ma prawo poznać wynik i dowiedzieć się, co on oznacza.

Istnieje wielu przeciwników stosowania testów psychologicznych podczas rekrutacji w firmach i organizacjach. Osoby te uważają, że tego typu narzędzia naruszają w sposób nieuzasadniony prywatność kandydatów na pracowników. Pytania są postrzegane jako zbyt osobiste i intymne. Twierdzą, że jeśli nie da się udowodnić bezpośredniego związku pomiędzy wymaganymi od kandydatów informacjami a wykonywaniem konkretnego zawodu, to jest to naruszenie wolności jednostki. Niektórzy idą nawet dalej i uważają, że jakiekolwiek pytania o przeszłość potencjalnego pracownika (w tym odbytymi przez niego szkoleniami, zainteresowaniami i cechami osobowości) są nieuprawnione. Zbyt głęboki wgląd w życie prywatne jednostki chcą mieć korporacje pytające przyszłych pracowników o życie seksualne, religijne, poglądy polityczne czy stan zdrowia (Schultz i Schultz, 2008).

Dyskryminacja

W 1972 r. w USA została utworzona Komisja ds. Równych Możliwości Zatrudnienia, która odzwierciedla potrzebę wprowadzania norm etycznych przy rekrutacji i selekcji pracowników. Zdaniem Schultza (2008) dzięki temu dyskryminowanie podczas zatrudniania stało się nie tylko nieetyczne, ale także niezgodne z prawem. Zasady rekrutacji nie powinny nikogo dyskryminować ze względu na rasę, płeć, wiek czy pochodzenie (nawet nieumyślnie). Dyskryminacja kandydatów na pracowników może być obecna na wszystkich etapach procesu selekcji. Istotna pod tym względem jest treść formularzy aplikacyjnych czy charakter pytań zadawanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Nieetyczne jest zadawanie pytań o narodowość, rasę, wyznanie czy kolor skóry. Nawet tak częste wymaganie jak dołączenie zdjęcia do formularza jest podstawą do oskarżenia pracodawcy o dyskryminację.

Schultz zwraca uwagę, że gorliwe podejście do zaleceń organizacji antydyskryminacyjnych może także prowadzić do tzw. dyskryminacji odwróconej, kiedy to właśnie osoby pochodzące z mniejszości są faworyzowane i dochodzi do dyskryminacji grup większościowych (organizacja na siłę próbuje sprostać presji środowisk antydyskryminacyjnych). Dochodzi wtedy do sytuacji, gdy na przykład firma tak dalece chce promować kobiety na stanowiska pracownicze, że blokowana jest możliwość awansu mężczyznom – bez wyraźnych merytorycznych kryteriów.

Ze względów demograficznych, coraz bardziej eksponowany staje się problem dyskryminacji ze względu na wiek. Społeczeństwa krajów rozwiniętych starzeją się, ludzie żyją coraz dłużej i coraz dłużej chcą (lub muszą) pozostać aktywni zawodowo. Mimo, że obiektywne badania naukowe pokazują, że najczęściej wiek nie ma wpływu na solidność wykonywanej pracy, osoby odpowiedzialne za zatrudnienie preferują osoby młode. Nawet lepsze wyniki po stronie osób starszych na polu produktywności, absencji w pracy i stabilności zatrudnienia, nie przekonują osób z działu kadr do ich zatrudniania. Ciągle obowiązuje stereotyp ludzi starszych jako pracowników mniej wydajnych, o obniżonych zdolnościach fizycznych i intelektualnych, mniej chętnych do nauki nowych rzeczy. Tymczasem badania pokazują, że jest odwrotnie.

Innym, ciekawym aspektem dyskryminacji przy zatrudnianiu jest dyskryminacja związana z atrakcyjnością fizyczną. Osoby atrakcyjne fizycznie są często postrzegane jako sprawniejsze intelektualnie i interpersonalnie. Są też uważane za osoby lepiej wykwalifikowane i odnoszące częściej niż pozostałe osoby sukcesy. Badania Rynes & Gerhart (1990, za: Schultz i Schultz, 2008) pokazały, że pierwsze wrażenia związane z wzrostem i wyglądem kandydata miało duży wpływ na szanse zatrudnienia w danej firmie. W innym badaniu (Marlowe, Schneider & Nelson, 1996; za: Schultz i Schultz, 2008) potwierdziło, że menedżerowie preferowali bardziej atrakcyjnych kandydatów przy zatrudnianiu. Z drugiej strony w tym samym badaniu zauważono, że im dłuższy jest staż praca kierownika, tym mniejsza jest tendencja do kierowania się wyglądem przyszłego pracownika przy rekrutacji.

Niekonwencjonalne metody rekrutacji

Inne zagrożenia etyczne podczas rekrutacji można znaleźć w opracowaniu Ludwiczyńskiego i Króla (2008). Opisują oni niekonwencjonalne metody rekrutacji pracowników takie jak: grafologia, astrologia, analiza biorytmów czy też badanie wariografem (zwanym „wykrywaczem kłamstw”). Już sam fakt braku podstaw naukowych w stosowaniu tych metod powoduje wątpliwość, czy powinny one w ogóle być wykorzystywane. Nie ma dowodów na powiązanie wyników użycia tych nietypowych metod z późniejszym sukcesem zawodowym jednostki na danym stanowisku. Co więcej, niektóre z tych metod mogą być w konflikcie z zasadami moralnymi kandydata (np. katolicy uznają astrologię za praktykę niezgodną z ich wyznaniem).

Rekrutacja wewnętrzna vs rekrutacja zewnętrzna

Ludwiczyński i Król (2008) opisują szczegółowo różne metody rekrutacji pracowników. Autorka niniejszej pracy analizując przedstawione sposoby zawężania bądź poszerzania potencjalnej puli kandydatów zauważa powstawanie potencjalnych konfliktów, które mogą mieć charakter moralny. Pierwszy podział rekrutacji wiąże się z kryterium rodzaju rynku pracy, na którym będzie poszukiwany pracownik. Są to rekrutacja wewnętrzna, czyli poszukiwanie pracownika na dane stanowisko tylko wśród osób zatrudnionych w danej organizacji i rekrutacja zewnętrzna, gdzie o pracę aplikują osoby spoza firmy. Pierwszy sposób wyraźnie ogranicza dostęp do danego stanowiska osobom, które być może mają idealne kwalifikacje, ale są „obce” i przez to dyskryminowane. Natomiast rekrutacja zewnętrzna (zwłaszcza na stanowiska kierownicze) może wielu starym pracownikom firmy wydawać się niesprawiedliwa poprzez niedocenienie dotychczasowego wkładu w rozwój przedsiębiorstwa i zablokowanie możliwości awansu. Rekrutacja wewnętrzna może przebiegać w dwojaki sposób: rekrutacja wewnętrzna otwarta (wszyscy pracownicy wiedzą o wakacie i znają wymagania na to stanowisko) oraz zamknięta (uzgodnienia o zasadach, kryteriach i potencjalnych kandydatach są znane tylko wąskiej grupie pracowników). Zamknięty sposób rekrutacji wewnętrznej może wzbudzać w pracownikach poczucie niesprawiedliwości polegającej na obsadzaniu stanowiska osobą mającą niskie kwalifikacje, ale posiadającą wsparcie nieformalne (znajomości).

Negocjowanie formy zatrudnienia

Istnieje jeszcze jeden aspekt etyczny na etapie rekrutacji nowych pracowników, którego autorka tego artykułu nie znajduje w literaturze przedmiotu, a który jest ciągle aktualny i budzi kontrowersje. Na etapie rekrutacji nowych pracowników bardzo często dochodzi do nadużyć związanych z prawem pracy. Duże bezrobocie i stres osoby, która jest zatrudniana powodują, że pracodawcy wykorzystują swoją nadrzędną pozycję i poprzez niekorzystne ustalenia pogarszają prawne warunki zatrudnienia. Często przy zatrudnianiu kilku osób na podobne stanowiska proponuje się dużo niższe wynagrodzenie osobie, która jest zdesperowana w poszukiwaniu zatrudnienia. Firmy, chcąc oszczędzać na kosztach pracy proponują nowym pracownikom niekorzystne dla nich formy prawne zatrudnienia (np. umowy zlecenia zamiast umowy o pracę, bezpodstawne przedłużanie okresu próbnego, preferencja zatrudnienia na czas określony). Dodatkowo łamane są zasady prawa przy zatrudnieniu pracownika bez jego rejestracji w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych i bez odprowadzania podatku (zatrudnienie „na czarno”) lub wykazywanie oficjalnie tylko części osiąganego przez pracownika dochodu dla uniknięcia wyższych kosztów pracy. Należy zauważyć, że takie nieetyczne zachowanie jest często dokonywane za „porozumieniem stron” – także pracownik poprzez nielegalne działania chce otrzymać większe wynagrodzenie, niepomniejszone o składki na ubezpieczenie i podatki.

Zakończenie

Wydaje się, że firma, która traktuje pracowników przedmiotowo, jedynie jako tryby wielkiej, korporacyjnej machiny jest z góry skazana na przegraną. Czasy, gdy o wartości firmy świadczyła liczba maszyn, wielkość fabryk czy środki zgromadzone na firmowym koncie, już dawno minęły. W XXI wieku to kapitał ludzki i wiedza stanowią istotę wartości przedsiębiorstwa. Coraz więcej firm dostrzega taki stan rzeczy i stara się nadążać za tym trendem. Dzięki temu działy personalne firm stają się coraz bardziej istotne, gdyż zajmują się rekrutacja i selekcją, szkoleniami i tworzeniem kultury uczenia się pracowników, a także niejednokrotnie są centrami etycznymi w danym przedsiębiorstwie. Przedstawione w tej pracy zagadnienia wyraźnie pokazują, że biznes to nie tylko liczby i słupki, a w każdej firmie potrzebne jest humanistyczne spojrzenie na proces zatrudnienia i relacje pracodawcy z pracownikami.

Małgosia Stańczyk

Literatura cytowana:

Bajcar, B., Borkowska, A., Czerw, A., Gąsiorowska, A., Nosal, C. S. (2006). Psychologia preferencji i zainteresowań zawodowych, Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego ? zeszyt nr 34. Warszawa: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Departament Rynku Pracy.

Król, H., Ludwiczyński, A. (2006). Zarządzanie zasobami ludzkimi,Warszawa: PWN.

Paszkowska-Rogacz, A. (2003). Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych, Warszawa: Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej.

Schultz, D., Schultz, S. E. (2008). Psychologa a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Terelak, J. F. (2005). Psychologia organizacji i zarządzania, Warszawa: Difin.

Łaguna, M. (2010). Nowe tendencje w podejściu do szkoleń w organizacji. W: A. M. Zawadzka (red.)Psychologia zarządzania w organizacji (s. 115-140). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.